Als een witte raaf in een blauwe oceaan

witte raaf

Financiële gezondheid van vandaag geen garantie toekomst

Reeds geruime tijd verkeert het bedrijfsleven in een permanente staat van turbulentie. Niet als gevolg van de economische crisis maar door verdergaande technologisering en globalisering. Met name bedrijven met een lange historie zullen het moeilijk krijgen. En traditionele bedrijfstakken met hen. Hoe langer een onderneming bestaat des te moeilijker het is om diepgewortelde uitgangspunten van haar bedrijfsmodel te wijzigen. Snelle herkenning van fundamentele veranderingen, en daarmee potentiële discontinuïteit, is dan ook cruciaal. Dit vergt, ook elke type manager, een vergaande paradigmaverandering.

Vermeende continuïteit

In 1833 voerde het Belgisch Koningshuis het predicaat Gebrevetteerde Hofleverancier in. Ondernemingen die in aanmerking komen dienen een vooraanstaande plaats in te nemen in de regio en in hun branche, ze moeten minimaal honderd jaar oud zijn en (als vanzelfsprekend) van onbesproken gedrag. De genoemde eretitel staat ergens voor. In elk geval in de perceptie. Het toont een mate van financiële gezondheid – het bedrijf bestaat immers ruim honderd jaar – en de woorden ‘vooraanstaand’ en ‘onbesproken gedrag’ suggereren degelijkheid en continuïteit. Als je met deze ondernemingen in zee gaat dan zit het wel goed. De ondernemers hebben veelal – evenals hun ouders en grootouders – menig crisis meegemaakt. Zij kennen de klappen van de zweep. En het collectief opgebouwde ondernemerschap, verzameld in de bedrijfscultuur, herbergt steevast een impliciet optimisme over de toekomst. Na regen kwam immers altijd weer zonneschijn. In een crisis wordt de broekriem simpelweg aangetrokken, de mouwen opgestroopt, en tijdelijk wordt genoegen genomen met minder winst. Continuïteit, veelal gericht op overdracht aan de volgende generatie, is daarbij ook belangrijker dan resultaten op korte termijn. Op zichzelf een prima houding. Gevaar ligt echter op de loer. Zeer zeker vandaag de dag. Echter, door technologisering (lees: internet en e-commerce) en globalisering (lees: de wereld is nog slechts één marktplaats) staan bepaalde bedrijfstakken onder grotere druk dan ooit. Hoe zal de lijst er over vijf jaar uit zien? Waarschijnlijk zijn dan vele namen doorgestreept Een vervelende constatering wellicht, maar gezien de actuele faillissementsstatistiek niet geheel onterecht. Hoe hier een halt aan te roepen? In elk geval niet door alleen de broekriem aan te trekken en te bezuinigen. Echte vernieuwing is heden ten dage nodig. Ingrijpender dan ooit. Overigens geldt dit niet slechts voor hofleveranciers, maar ook voor jongere bedrijven. Groot en klein.

Voorbij de kostensanering

In deze tijd van economische crisis is het verleidelijk om financiële problemen of verslechterde prestaties te wijten aan externe oorzaken. Bijvoorbeeld een grote vraaguitval in de branche, verhoogde concurrentie of extreme prijsdruk. Externe omstandigheden zijn echter nooit de werkelijke oorzaak van teloorgang. En daarmee is sanering – snijden in de kosten – vrijwel nooit het antwoord. Zo blijkt uit verschillende onderzoeken, waaronder die van de Universiteit Leiden, dat achterliggende oorzaken van financiële moeilijkheden met name kunnen worden getypeerd als gebrek aan ‘strategisch ondernemerschap’: een combinatie van onvoldoende ondernemend denken en handelen, gebrekkig inzicht in de markt, een te korte termijnvisie en zwak opererend management. Daarnaast wordt veelal ontoereikend op financiële en overig noodzakelijke management informatie gestuurd, en is vaak sprake van te hoge en inflexibele kostenstructuren. Vrijwel altijd blijkt dat het management van een insolvente onderneming – van start-up, hofleverancier tot multinational – onvoldoende planmatig bezig is geweest met vragen over markten waarin de onderneming actief is, wil en zou moeten zijn, en op welke wijze. Wat vervolgens de werkelijke behoefte van afnemers is, wie de concurrenten zijn en wat het echte concurrentievoordeel– ik noem dat de ‘begeerlijkheid’ - van de onderneming is. Er blijkt een fundamentele kloof te bestaan tussen het gewenste marktgedrag van de onderneming en het uiteindelijke werkelijke gedrag. Daar bovenop is dikwijls tevens sprake van een zwakke administratieve organisatie, inadequaat credit management en onvoldoende cashplanning, waardoor uitgaven uit de hand kunnen lopen zonder dat het management dit in de gaten heeft. Er zijn onzichtbare inefficiënties in het primaire proces ontstaan. Wat meteen verklaart waarom veelal in een te laat stadium wordt ingegrepen. Zo toonde het van oorsprong Duitse consultancybureau Roland Berger enige tijd geleden aan, op basis van een onderzoek naar afgerond 2.600 ondernemingen in crisis, dat in het Europese bedrijfsleven gemiddeld zestien maanden te lang met corrigerende maatregelen wordt gewacht. Daarbij, de meeste van de onderzochte ondernemingen grepen pas in op het moment dat sprake was van een winstcrisis (54%) of, nog erger, een liquiditeitscrisis (17%). Slechts 29% van de bedrijven in het onderzoek greep in op het moment dat nog sprake was van een zogenoemde ‘strategische crisis’. Namelijk, het moment waarop de markt waarin de onderneming opereerde fundamentele veranderingen onderging, voorkeuren van afnemers stelselmatig begonnen te wijzigen en de markt (in eerste instantie) langzaam aan begon te krimpen. Ook was dit het moment waarop substituut- producten op de markt kwamen, evenals nieuwe spelers uit veelal onverwachte hoek, die daarbij binnen no-time een belangrijke positie in de markt veroverden.

Witte raven

Zo verkeren op dit moment veel branches in de problemen. Echter, en dat is fascinerend, toch ook niet alle spelers daarin. Er zijn bijvoorbeeld autodealers, makelaars, logistiek dienstverleners en bouwbedrijven – allen actief in op dit moment ogenschijnlijk toch niet al te aantrekkelijke sectoren – die de afgelopen jaren explosief en winstgevend zijn gegroeid. Geheel tegen de stroom in. Het is dan ook interessant om te bezien waarom deze witte raven bestaan. Hoe kan het dat zij wél succesvol opereren en vele van hun concurrenten wanhopig aan het overleven zijn, dan wel reeds faillissement hebben moeten aanvragen. Mijn stelling zou zijn dat dit komt omdat deze bedrijven in plaats van alleen in kostensanering – de broekriem – juist ook in nieuwe producten, merkconcepten en bedrijfsmodellen hebben gedacht. Dat het ondernemingen zijn – groot of klein – die een cultuur hebben waarin het historische en huidige succes daadwerkelijk als het falen van morgen wordt gezien. Bedrijven die de uitgangspunten van gisteren en vandaag als het grootste gevaar voor de toekomst zien. Omdat bestuurders van deze ondernemingen echte veranderaars zijn. Zij standaard andere wegen bewandelen. Als houding. Als fundament. Dat het ondernemers zijn die altijd op zoek gaan naar nieuwe business modellen, nieuwe afzetmarkten, nieuwe concepten en daarmee naar nieuwe avonturen. Daadwerkelijk willen weten waar het voor klanten mis gaat of (nog) beter kan. Dienend zijn en een bijna ziekelijke houding van verbetering en innovatie hebben. Omdat het ondernemingen zijn die niet alleen willen weten waar de markt heen gaat, maar er zelf sturing aan geven. Als ultieme ambitie. Als leidmotief. En daarmee concurrentie niet slechts in eigen sectoren zien maar juist ook op schijnbaar vreemde plekken. Concurrentie voelen als deze er ogenschijnlijk nog niet is. Ze groeien omdat ze in een permanente staat van transformatie en vernieuwing zijn. Steeds proactief ingrijpen. Echt succesvolle ondernemingen wijzigen hun koers wanneer met bestaande activiteiten nog volop geld wordt verdiend. Snel veranderen is voor hen alledaagse kost. En ook vrij denken. Buiten bestaande paradigma’s. Witte raven kunnen zich daadwerkelijk voorstellen dat de wereld van morgen fundamenteel anders is dan de wereld van vandaag. Zij zijn het ook, die zich echt kunnen voorstellen dat klanten- en merkentrouw verder reikt dan persoonlijke gunningsfactoren, een goede prijs-kwaliteitverhouding, lokale aanwezigheid en vriendelijke service. Wie had anders gedacht dat juist schoenen, die immers moeten passen, de grootste online hit zouden worden

Paradigmaverandering

Door globalisering en technologisering gaan vele bestaande bedrijfstakken de komende jaren fundamenteel wijzigen en zelfs verdwijnen. Dat is geen probleem. Slechts een normaal en gezond aspect van ondernemerschap en kapitalisme. De wereld zal sneller dan ooit bewegen. Dit vergt veranderingsgezindheid. Een frisse kijk op bestaande structuren en fundamenten. Vroegtijdig inzicht in nieuwe trends en ontwikkelingen is daarbij cruciaal. Sterker, bedrijven die voorop willen blijven lopen zullen zelf de uitgangspunten en vaste aannames van bedrijfstakken moeten uitdagen. Niet reageren maar ageren. Trends zetten in plaats van deze te volgen. En hier zit de grote angst. Mijn vrees is namelijk dat met name traditionele ondernemingen, waaronder vele hofleveranciers, onvoldoende in staat zullen zijn om buiten bestaande kaders te denken. Dat men, juist door het lange bestaan en daarmee het succes van het verleden, moeite zal hebben om een werkelijk schoksgewijze verandering te ondergaan. De financiële gezondheid van gisteren, en wellicht nog die van vandaag, vormen een te grote mentale ballast voor de toekomst. Velen zullen zich simpelweg niet kunnen voorstellen, hoe goedwillend men ook probeert, dat alleen écht andere wegen – bijvoorbeeld nieuwe ogenschijnlijk vreemde afzetkanalen en doelgroepen, samenwerkingsverbanden met concurrenten of marketingconcepten in de business-to-business volledig gericht op merkbeleving – slechts de kans op uiteindelijk faillissement kunnen mitigeren. Geen enkele onderneming heeft nog een primair bestaansrecht in deze tijd, tenzij ze elke dag weer het tegendeel bewijst. Voor financieel managers betekent dit alles nóg actiever vooruit kijken. Nog intensiever en meer holistisch analyseren van kwantitatieve maar juist ook kwalitatieve data. Informatie over tendensen en ontwikkelingen in de bedrijfstak, veranderend consumentengedrag maar ook meer algemene sociaal-culturele en technologische trends. Een verdere verschuiving naar strategische vraagstukken en (niet financieel gedreven) scenario- analyses. Exercities en stellingnames dus, die veel verder reiken dan financiële indicatoren en op ratings gebaseerde voorspellingsmodellen. Het bedrijfsleven is vanaf nu tot het einde der tijden in een permanente staat van turbulentie en snelle verandering. Op naar nieuwe paradigma’s.

Gebaseerd op een artikel van Prof. dr. Adriaanse, Universiteit van Leiden.