Crisis in de onderneming

crisis

Een onverwachte situatie?

Early warnings voor een (naderende) turnaroundsituatie:  signalen in de organisatie

Inleiding

Regelmatig worden we nog verrast door een zeer snel verslechterende financiële positie van een onderneming. Als dit te laat kenbaar wordt, is er ook vaak geen redden meer aan. Onder meer geholpen door de negatieve gevolgen van het naar buiten komen, kan een faillissement snel volgen. Toch heeft elke slechte financiële situatie een aanloopperiode van tenminste 1-3 jaar, uitzonderingen daargelaten. Hoewel er boeken vol geschreven zijn over de oorzaken van een teloorgang, bieden met name de reconstructies van herstructureringen, faillissementen en adviestrajecten concreet inzicht in de echte oorzaken. Het inzicht in de oorzaken stelt ons in staat de zogenoemde ‘early warnings’ te definiëren, zodat u in staat bent deze ook te herkennen, maar vooral ook op de juiste waarde te schatten.
 
De early warnings zijn onder te verdelen in enkele categorieën. De categorieën zijn ingedeeld per niveau of onderdeel van de onderneming waar de signalen waarneembaar moet zijn.


Wie kan de signalen herkennen en waar moeten we op letten?
Signalen kunnen worden herkent door management, medewerkers, accountant, klanten, leveranciers, financiers, raad van bestuur, toezichthouders en aandeelhouders.

Maar hoe kunnen we deze signalen herkennen?

In deze serie gaan we als eerste in op de zgn. ‘early warning’ vanuit de organisatie.

Signalen in de organisatie

Binnen de organisatie zijn er vaak veel signalen te herkennen die duiden op een (beginnende) crisissituatie.
De sfeer en cultuur in een bedrijf zijn een belangrijke indicator voor de fase waarin een onderneming zich begeeft. In ondernemingen die het voor de wind gaat wordt intern vaak ook een positieve flow ervaren. Een verslechterende werksfeer, een 9-5 mentaliteit of een afschuifcultuur zijn signalen voor een onderneming die niet meer optimaal rendeert. Positief ingestelde medewerkers zijn immers ook vaak meer service- en klantgericht. Uiteindelijk is de menselijke interactie tussen onderneming en klant van niet te onderschatten belang.

Ook bij het personeel zijn een hoog ziekteverzuim, veel personeelsverloop of een toenemend aantal klachten te kwantificeren indicatoren. Merkwaardig genoeg kan ook een te weinig personeelsverloop een negatief te interpreteren indicator zijn. Weinig verloop kan enerzijds loyaliteit impliceren, maar dit kan ook een personeelsbestand zijn met gemiddeld een gebrek aan initiatief, weinig openstaan voor verandering, te hoog salaris of riante secundaire arbeidsvoorwaarden. Zeker in een snel veranderende omgeving is mutatie en vernieuwing van personeel, zeker op belangrijke posities welkom. Ook hier dient dus evenwicht te zijn tussen loyaliteit en collectieve kennisopbouw enerzijds en impulsen voor vernieuwing en verandering anderzijds.

Het accepteren van te laag niveau op managementniveau is ook iets dat regelmatig gesignaleerd wordt. Juist hier wordt loyaliteit nogal eens verward met soms helaas gebrek aan voldoende kwaliteit. Indien het niveau van de managers te laag is zullen diens medewerkers niet optimaal presenteren. Het lijkt een zichzelf versterkend proces omdat de onderneming ook niet in staat meer is de beste medewerkers te behouden zonder daarvoor (te) hoge salarissen te betalen.

Verouderdere of beperkte automatisering zijn eveneens signalen van een onderneming die in de eindfase van haar levenscyclus dreigt te komen. Noodzakelijke investeringen worden keer op keer uitgesteld, referentiekader op dit terrein is beperkt vanwege te weinig input van buiten en/of vanuit de eigen organisatie (zie ook personeel). Gevolg is automatisering per afdeling of proces en stand alone databases in plaats van een geïntegreerde (ERP) automatisering waarin processen worden verbonden om efficiënter te opereren, meer financieel en operationeel inzicht wordt gecreëerd, verbanden kunnen worden gelegd, een interface met leveranciers en klanten kan worden opgezet. Een interface met leveranciers is iets dat bijvoorbeeld in de wholesale en retail al een absolute voorwaarde is geworden.

Financiële informatie is te beperkt aanwezig. Beslissingen worden genomen op basis van veel (korte-termijn-gerichte) detailinformatie waarbij de grote lijn en onderbouwde prognoses ontbreken. Het tijdig genereren van periodieke winst- en verliesoverzichten is noodzakelijk, maar is absoluut onvoldoende als stuurinformatie. Rapportages dienen te bestaan uit opbrengst en resultaat/dekkingsbijdrage per activiteit, klant, regio, productgroep, etc., om de prestaties te meten, maar ook zeker om de acties te bepalen teneinde het rendement te kunnen gaan beïnvloeden. Rapportages worden veelal opgesteld per vennootschap, maar dit verschaft hooguit inzicht in de prestaties van de totale vennootschap of (geconsolideerd) de onderneming, maar dus niets over de verschillende business die daarin plaatsvindt.