Hozen voordat het stormt

hozen voordat het stormt

Het is niet de recessie die bedrijven de das om doet. Alarmbellen moeten al rinkelen als de markt structureel krimpt, nieuwe concurrenten zich aandienen, economische tegenwind wordt verwacht of een verbeterde technologie wordt ingevoerd. Want: hoe later wordt ingegrepen, hoe geringer de mogelijkheden tot herstel. De moraal van het verhaal is glasgelder: ‘Nog voordat sprake is van een crisis moet met daadkracht aan turnaround management en vernieuwing worden gedaan. Je moet hozen voordat het stormt.’

De economische vooruitzichten voor de komende jaren zijn niet rooskleurig. Turnaround management biedt perspectief om een onderneming door moeilijke tijden heen te loodsen. Maar waarom slaagt de ene turnaround wel en is de andere kansloos? Wat zijn de succesfactoren en waar liggen de valkuilen? En hoe kan turnaround management gebruikt worden om juist te profiteren van de crisis?

Wat kunnen turnaround managers betekenen?

Ze houden de ondernemer een spiegel voor. Ze tonen zwakke plekken. Ze bieden focus aan de ondernemer die vaak doelloos ronddoolt, ze bieden een leidraad die de klant en efficiëntie centraal stelt. Want de teloorgang van een onderneming heeft vaak te maken met een slechte marketing en strategie, waarbij het met name mankeert aan onvoldoende focus. Maar ook met onvoldoende managementkwaliteiten en –functioneren. Met een gebrek aan sturing op financiële informatie, een inefficiënte en inflexibele bedrijfsvoering en een starre kostenstructuur.
Exemplarisch is het feit dat het management van bedrijven in moeilijkheden zich eigenlijk nooit bewust is van de benodigde meerwaarde van het product of de service in de ogen van de klant. En dat is waar een onderneming, groot of klein, uiteindelijk haar bestaansrecht aan ontleent. Want ook in deze economische mindere tijden zijn er in zwaar getroffen branches ondernemingen die weten te excelleren. Die juist in deze tijd enorm groeien en een buitengewone winst weten te genereren door efficiënt in te spelen op klantenwensen en marktontwikkelingen. 
 

De teloorgang

Geen duidelijke strategie. Een verliesgevende non-core business. Onvoldoende onderscheiden en begeerlijk. Onvoldoende service en kwaliteit en te lage marges. Zwak management en te hoge onttrekkingen. Het zijn stuk voor stuk karakteristieken van een onderneming in – financiële – moeilijkheden. Bedrijven die het goed doen, maken producten waar de klant bij wijze van spreken voor in de rij staat. Dat zijn ondernemingen als Apple of Nespresso die met hun producten een ware hype weten te ontketenen. Ondernemingen die voortdurend onderscheidend zijn en sterk gericht op de klant.
 
Maar als het dan tot een reddingsoperatie is gekomen, waarom slaagt de ene dan wel en is de ander bij voorbaat kansloos? Door de veelheid van valkuilen, is een eenduidig antwoord niet te geven. Als het management niet bereid is om zich volledig in te zetten voor het bedrijf of doorgaat met onnodige (privé) onttrekkingen, heeft een reddingsplan geen kans van slagen. De basis moet goed zijn, maar aangetoond is dat juridische, fiscale en financiële aspecten slechts een onderdeel zijn van het werkelijke proces van “value recovery” bij bedrijven in moeilijkheden. Daarnaast gaat het om aspecten als focus, inspelen op klantenwensen en onderscheidend vermogen. Last but not least is aangetoond dat falen vaak te maken heeft met het tijdspad. Ondernemingen wachten te lang met ingrijpen. Gemiddeld zelfs 16 maanden te lang. En hoe langer men wacht, hoe hoger de urgentie en hoe geringer de mogelijkheden tot herstel.
 
Wach niet tot het te laat is. Neem best meteen contact, het wordt steeds lastiger om het ij te keren.