Realisaties

Doorheen mijn rijke loopbaan als interim-manager, heb ik reeds heel wat projecten tot een goed einde weten te brengen. Nu eens word ik ingeschakeld als crisismanager, dan weer als lean manager. Dankzij mijn jarenlange ervaring weet ik me te verplaatsen in mijn rol en me de structuur van het bedrijf eigen te maken. Elk bedrijf is immers anders en vraagt om een aangepaste aanpak.

Bekijk hieronder enkele van mijn gerealiseerde projecten:

  • CRISISMANAGEMENT bij een machinefabrikant (11 mio € omzet, 85 medewerkers)

Situatie vóór mijn interventie: 

Bij een machinefabrikant uit de maritieme sector, een producent van scheepslieren en deck equipment, stond het water tot aan de lippen. Na 3 jaar belangrijke verliezen te hebben geleden:

- waren de middelen op en de limieten van de leningen bereikt
- bereikten de schulden bij leveranciers een kritisch niveau
- was het eigen vermogen praktisch tot 0 geslonken
- waren er nog GEEN schulden bij de rsz en de belastingen
- waren er nog GEEN eisen van contante betalingen 

De feiten op een rij:

Duidelijk was dat de tot dan genomen acties géén resultaat hadden opgeleverd. De omzet bleef dalen (reeds tot 10 miljoen euro), de kosten en verliezen namen toe, de onrust bij medewerkers en vakbond groeide en de liquiditeit nam verder af. Bij mijn aantreden als crisismanager start ik altijd met het voeren van diverse gesprekken, met medewerkers, een aantal klanten en leveranciers, de vakbond, management en de eigenaar.

Vaststellingen:

Het management was er heilig van overtuigd dat het bedrijf topkwaliteit leverde. De oorzaak van de moeilijkheden en het verlies lag volgens hen bij de crisis én bij het feit dat sommige succesvolle concurrenten gesubsidieerd werden. Eenmaal de crisis voorbij komt alles weer in orde.

Op basis van mijn gesprekken, analyse van de concurrentie, de markt en de onderneming, kwam ik echter tot de volgende eerste conclusies:

- de kost van het product lag 30% hoger dan die van de concurrentie
- de doorlooptijd van de projecten was te lang
- de bereidheid om klanten out-of-the-box oplossingen te bieden was minimaal
- de productiviteit was beperkt doordat er weinig deskundige operatoren zijn
- van lean en quick response manufacturing hadden ze nog niet gehoord
- de inkooporganisatie was zeer zwak
- er was sprake van een verouderde engineering club, engineering methodes en -filosofie
- de verkoop van belangrijke nieuwe opdrachten bleef uit
- met de oude tarieven konden ze niet meer scoren
- er was geen management- of marge informatie, geen beslissingsinformatie
- de kostprijscalculatie was rudimentair
- het percentage non-core activiteiten, en dus niet productieve medewerkers was extreem hoog
- de historische personeelsvoordelen waren belangrijk
- aanwezigheid van een emotioneel gedreven ceo en afwezigheid van een kundig directieteam

Op weg naar herstel:

1. Cash genereren
Gezien de precaire situatie van de onderneming was er dringend nood aan cash. Aandacht ging dan ook naar het eenmalig genereren van cash en het beter beheren van het werkkapitaal, o.a. via de doorlooptijd van projecten.

2. Minder personeel
Het aantal personeelsleden moest drastisch omlaag: van 80 naar 45 medewerkers. Door het gebrek aan financiële middelen vloeide er stapsgewijs steeds 10% van het personeelsbestand af. Ik voerde regelmatig gesprekken met zowel medewerkers als vakbonden.

2. Uitbesteden van activiteiten
Met het oog op het dalend aantal medewerkers en het verouderd machinepark kozen we niet voor dure investeringen, maar wel voor de uitbesteding van bepaalde activiteiten.

3. Efficiënter ERP-systeem
Omdat er betrouwbare en bruikbare beslissingsinformatie ontbrak, werd besloten om een nieuw, project- en capaciteitsgedreven ERP-systeem in te voeren. Een efficiëntere beheerstool biedt de juiste managementinfo met heel wat minder administratieve medewerkers.

4. Aanstelling van competente sleutelfiguren
Het succes van een onderneming hangt wat mij betreft af van een aantal zeer competente individuen. Daarom ben ik op zoek gegaan naar nieuwe kernmedewerkers (engineering, verkoop, services en inkoop) ter vervanging of aanvulling. Dit team moet het bedrijf weer competitief maken door:

- de kosten van het product te drukken via engineering, inkoop en doorlooptijdreductie
- de ontwikkeling van nieuwe geografische markten
- het intensifiëren van directe, veelvuldige klantencontacten

Het eindresultaat:

Helaas bleek 9 maanden na mijn aantreden dat faillissement de enige overblijvende optie was doordat:

- er door de vergevorderde afkalving van de onderneming geen nieuwe partij meer binnengehaald kon worden (via een participatie of overname)
- de opgestapelde schulden t.a.v. diverse partijen, zoals leveranciers, te groot waren
- de investering in de competitiviteit van de onderneming (uitbouw van een sales team, modern engineering team, etc..) te groot was

Lessen voor de toekomst:

1. Hand in eigen boezem: Externe factoren, zoals de crisis, werden aangewend om de oorzaak van de moeilijkheden te verklaren. Bedrijfsleiders focussen te weinig op interne factoren, zoals de: de bouwstenen van de onderneming, de strategie, de structuur, de medewerkers, de processen, de systemen en de cultuur.

2. Oren en ogen openhouden: Iedereen dacht dat de moeilijkheden vanzelf zouden verdwijnen, maar niets was minder waar. Zelfreflectie en snel reageren is noodzakelijk. De echte problemen zijn immers gestart ruim voor de verliezen en hebben te maken met strategie, met luisteren naar de markt. Het is uiterst belangrijk om in de markt rond te lopen en te luisteren naar klanten en leveranciers.

3. Blijven bewijzen: De directie en de eigenaar waren blind voor de problemen van vandaag en teerden teveel op de successen van het verleden. Het is essentieel om steeds in te spelen op de veranderende context.

4. Onderneem direct actie: Het bedrijf heeft te lang gewacht om actie te ondernemen. Een crisismanager kan het bloeden wat stelpen en het lijden draaglijker maken, maar de ziekte niet genezen als het te laat is.

 

  • LEAN MANUFACTURING TRANSITION van een assemblageplant

In een assemblageplant van complexe apparaten, een onderdeel van een grote machinefabrikant, trad ik op als lean manager. De vestiging kreeg te maken met een belangrijke leveringsachterstand. Het probleem werd aangepakt door middel van een belangrijke investering in een automatisch magazijn en de introductie van een lean manufacturing filosofie. Na één jaar werd zo de lead time voor de assemblage gereduceerd van 25 naar 7 dagen en gingen de Goederen-in-Bewerking (Work-in-Process) van 30 naar 10 machines. 50% van de werkvloeroppervlakte werd vrijgemaakt en de productiviteit nam toe met 20%. Het aantal medewerkers ging met 10% omlaag bij een verbeterd kwaliteitsniveau.

  • De productieorganisatie van een topdesign fietsaccessoires producent in moeilijkheden

De leveringstermijnen bij een klein familiebedrijf, producent van topdesign fietsaccessoires, zijn in een paar maanden geëxplodeerd. Ruim 45% van het orderboek had reeds moeten geleverd zijn. De onderneming was verzeild geraakt in een dodelijke spiraal van toenemende leveringstermijnen, kwaliteitsproblemen, personeelsrotatie, wanhopig gestresseerde eigenaars, ontevreden klanten, internationale fietsproducenten die hun vertrouwen verliezen en dreigen naar de concurrentie over te stappen,... Alleen hun enthousiasme over de unieke topdesign producten houdt hen nog tegen. Ik kreeg als crisis- en lean manager 80 dagen om de klus te klaren, de situatie om te keren. Na 20 dagen ontvingen we een mail van één van de meest kritische klanten – ‘ik zie merkbare positieve veranderingen, we gaan door’. Door het maken van keuzes, het duidelijk stellen van onze doelen, het stoppen met het blussen van brandjes, het focussen op de bottlenecks, het stabiliseren van de processen, het uitbouwen van betrouwbare informatie door de implementatie van een eenvoudige en krachtige planningstool (Excel) en vooral door het ondersteunen van de medewerkers en een transparante communicatie met de klanten, daalde de backlog en werd op geen tijd een omkeerpunt, een doorbraak gerealiseerd. Uiteindelijk kon na 40 dagen gestart worden met de herstructurering van de productieorganisatie naar een nieuw evenwicht toe.

  • LEVERINGSPROBLEMEN bij een toeleverancier.

Een Oost-Europese toeleverancier in de metaalsector met circa 500 medewerkers, een typische ‘high-mix/low-volume’ fabrikant met 95% Make-to-Order, werd geteisterd door een onhoudbare leveringsachterstand. Het klantenvertrouwen was naar een dieptepunt gezakt, claims konden bijna niet meer voorkomen worden en het bedrijf kwam in de rode cijfers terecht. De onderneming richtte zich op co-design, de productie van metaalonderdelen (job-shop, lassen, schilderen) en de assemblage van sub-assemblies, modules en apparaten voor World Class Manufacturing OEM-ers.Ondanks specifieke moeilijkheden die te maken hadden met de dominante aanwezigheid van een Oost-Europese arbeidscultuur, kon ik als crisismanager met een aantal concrete maatregelen op heel korte termijn zorgen voor een duidelijke verbetering van de leveringsafspraken, het voorkomen van claims en voor een positieve trend in het herwinnen van het klantenvertrouwen.

 

Meer te weten komen over mijn diensten of kunt u een crisismanager of lean manager gebruiken? Aarzel dan niet om me te contacteren voor een vrijblijvende afspraak.